Er zijn woorden die meer doen dan iets benoemen. Ze leggen een tijd bloot. Ze vangen een klimaat. Ze laten zien wat een groep normaal is gaan vinden, zelfs wanneer dat normale allang niet meer gezond is. Mores is zo’n woord. Het klinkt ouderwets, bijna stoffig, alsof het thuishoort in een Latijnlokaal of op een vergeelde gymnasiumgang. Maar juist daarom is het zo bruikbaar. Want mores gaat niet alleen over regels. Het gaat over de onzichtbare regels. Over wat je geacht wordt te doen zonder dat iemand het nog hoeft uit te leggen. Over wat in een groep normaal is geworden. Over de sfeer die gedrag stuurt lang voordat er een officieel protocol aan te pas komt. Taalkundig komt mores van het Latijnse mos: gewoonte, gebruik, zede. In het Nederlands leeft het voort in uitdrukkingen als “iemand mores leren”, letterlijk: iemand leren hoe hij zich binnen een gemeenschap hoort te gedragen. In sociologische zin gaat het om geschreven én ongeschreven gedragsregels waarmee een groep zichzelf organiseert en onderscheidt.
Dat maakt mores tot een gevaarlijk krachtig begrip. Want mores is niet per definitie goed. Een groep kan uitstekende mores hebben. Een groep kan ook beroerde mores hebben. Een team kan een cultuur hebben waarin mensen elkaar scherp houden, rechtstreeks feedback geven, fouten snel bespreken en samen beter willen worden. Maar een team kan ook een cultuur ontwikkelen waarin men glimlacht in vergaderingen, moppert bij de koffieautomaat, zwijgt bij twijfel en klaagt in de auto op weg naar huis. Beide zijn mores. Alleen de uitkomst verschilt radicaal.
Daar zit ook de angel van middelmatigheid. Middelmatigheid is niet domheid. Het is niet gebrek aan talent. Het is zelfs niet gebrek aan ambitie. Middelmatigheid is vaak iets veel subtielers en daardoor veel hardnekkigers: het systematisch verdragen van wat beter zou kunnen. Het is het moment waarop mensen niet meer zeggen wat gezegd moet worden. Het is de vergadering waarin iedereen voelt dat het plan rammelt, maar niemand het hardop maakt. Het is de manager die irritatie verzamelt, maar het lastige gesprek uitstelt. Het is de collega die maandenlang klaagt over een andere collega, zonder hem ooit daadwerkelijk aan te spreken. Het is de organisatie die zichzelf wijsmaakt dat harmonie hetzelfde is als gezondheid.
Laat daar geen misverstand over bestaan: iedereen heeft het volste recht om middelmatig te zijn. Niet iedereen hoeft excellent te willen zijn. Niet iedereen hoeft voor topsport, grootse prestaties of permanente groei te kiezen. Er is niets mis met gewoon goed genoeg. Er is niets mis met standaard. Er is niets mis met rust, regelmaat, degelijkheid en een leven zonder heldendom. Het probleem begint niet bij middelmatigheid als keuze. Het probleem begint bij middelmatigheid die zich vermomt als professionaliteit, terwijl zij in werkelijkheid bestaat uit vermijding. Het probleem begint wanneer mensen lage standaarden combineren met hoog moreel commentaar. Wanneer men niet de moed heeft om het gesprek te voeren, maar wel het lef vindt om achteraf te zuchten, te zeuren, te zeiken en te zaniken. Niet tegen degene om wie het gaat, maar tegen iedereen eromheen.
Precies daar ontstaat wat ik de mores van middelmatigheid noem. Niet in het simpele feit dat mensen gemiddeld zijn, maar in de gedeelde afspraak om conflict te vermijden ten koste van waarheid, vertrouwen en resultaat. Dan wordt zwijgen fatsoen. Dan wordt omzichtigheid een deugd. Dan wordt indirectheid een sociale vaardigheid. Dan raakt de organisatie verslaafd aan bijgeluiden. Niemand zegt het daar waar het hoort, iedereen voelt het overal elders.
Daar raken we aan een groot misverstand in moderne organisaties. Veel mensen denken dat conflict het probleem is. Maar meestal is niet conflict het probleem. Meestal is vermeden conflict het probleem. Onderzoek laat al jaren zien dat zogenoemd relatieconflict, dus conflict dat persoonlijk, vijandig en ondermijnend wordt, sterk negatief samenhangt met teamprestaties en tevredenheid. Tegelijk laat hetzelfde onderzoeksveld zien dat teams verschillen in hoe zij spanning verdragen en productief maken. Wanneer spanning niet besproken mag worden, verschuift zij zelden naar rust; zij verschuift naar wantrouwen, onderstroom en energielek. Dan verdwijnt het conflict niet. Dan verhuist het.
Daarom is de angst voor conflict in veel organisaties in werkelijkheid angst voor iets anders. Het is angst voor gezichtsverlies. Angst voor afwijzing. Angst om lastig gevonden te worden. Angst om de prettige schijn te verstoren. En waar die angst regeert, komt ego inderdaad bovenaan te staan. Niet in de theatrale vorm van borstklopperij, maar in de veel gewonere vorm van zelfbescherming. Ego zegt dan niet: ik ben beter dan jij. Ego zegt: ik zorg vooral dat ik zelf geen risico loop. Ik houd mijn handen schoon. Ik houd mijn imago heel. Ik blijf aardig, diplomatiek, beheerst. Ondertussen laat ik de waarheid liggen als een natte jas in de hoek.
Dat klinkt misschien streng, maar de wetenschap ondersteunt de kern van dit patroon behoorlijk stevig. Onderzoek naar psychologische veiligheid laat zien dat teams beter leren, meer fouten bespreekbaar maken en sterker presteren wanneer mensen het gevoel hebben dat risico nemen veilig is. Dat betekent niet dat alles gezellig moet zijn. Het betekent dat mensen vragen durven stellen, twijfels durven uitspreken en elkaar durven corrigeren zonder direct sociale straf te verwachten. Psychologische veiligheid is dus geen zachte deken over middelmaat, maar juist een voorwaarde om lastige waarheden op tafel te krijgen. Amy Edmondsons klassieke werk liet al zien dat psychologische veiligheid samenhangt met leergedrag in teams, en latere reviews bevestigen dat spreken, feedback geven en fouten melden beter mogelijk worden wanneer die veiligheid aanwezig is.
Maar let op: veiligheid zonder eerlijkheid wordt slapte. Eerlijkheid zonder veiligheid wordt dreiging. Excellente culturen vragen dus niet om meer conflict of minder conflict. Ze vragen om beter conflict. Om conflict dat in dienst staat van de zaak, niet van de afrekening. Om de volwassenheid om te zeggen: dit schuurt, en juist daarom moeten we het bespreken. Niet omdat ik jou wil klein maken, maar omdat ik het werk serieus neem. Niet omdat ik dominant wil zijn, maar omdat ik verantwoordelijkheid wil nemen. Niet omdat ik gelijk nodig heb, maar omdat resultaat waarheid nodig heeft.
Waar teams dat niet doen, ontstaat een heel herkenbaar sociaal mechanisme. Dan gaan mensen praten over elkaar in plaats van met elkaar. En dat is verraderlijk, want roddel voelt vaak functioneel. Onderzoek laat inderdaad zien dat roddel ook een sociale functie kan hebben: het verbindt, creëert onderlinge banden en verspreidt informele informatie. Maar precies daarom is het zo riskant. Wat relationeel bindt, kan professioneel corrumperen. Negatieve workplace gossip hangt samen met minder proactief gedrag, meer angst en minder initiatief. Wat begint als “even ventileren” eindigt dan als een parallel communicatiesysteem waarin reputaties worden gebouwd of afgebroken buiten de plek waar correctie thuishoort.
De middelmatige organisatie is dan ook zelden de organisatie met de minste talenten. Het is meestal de organisatie met de meeste omwegen. Alles gaat via via. Feedback gaat in omtrekkende bewegingen. Irritatie wordt diplomatie genoemd. Besluiten worden uitgesteld tot ze vanzelf stollen. Leiders denken dat ze de rust bewaren, terwijl ze in werkelijkheid de onduidelijkheid beheren. Medewerkers noemen zichzelf loyaal, terwijl ze feitelijk stil zijn op de momenten dat het ertoe doet. En zo zakt een bedrijf niet ten onder aan één grote fout, maar aan duizend kleine lafheden die sociaal begrijpelijk zijn geworden.
Dat is de tragiek van de mores van middelmatigheid. Zij voelt zelden als verval. Zij voelt vaak als beschaving. Men noemt het tact. Men noemt het professioneel. Men noemt het de relatie heel houden. Men noemt het timing. Maar vaak is het gewoon uitstel met nette schoenen aan. Het is conflictvermijding in colbert. Het is lafheid met vocabulaire.
En nee, daarmee zeg ik niet dat iedereen altijd alles hard moet zeggen. Rauwheid is geen deugd op zichzelf. Botheid is geen moed. Niet elk gevoel hoeft geuit, niet elke ergernis uitgesproken. Het punt is niet dat elk ongemak op tafel moet. Het punt is dat datgene wat relevant is voor vertrouwen, samenwerking, kwaliteit en resultaat niet structureel de onderstroom in mag worden geduwd. Zodra dat wel gebeurt, betaalt altijd iemand de prijs. Soms het team. Soms de klant. Soms de cultuur. Soms de best presterende mensen, die uiteindelijk vertrekken omdat zij moe worden van een omgeving waarin iedereen het ziet en niemand het zegt.
Onderzoek naar vermijden als copingstrategie laat bovendien zien dat ontwijking weliswaar op korte termijn de spanning kan dempen, maar ook samenhangt met meer emotionele uitputting en slechtere relationele uitkomsten. Wat je ontwijkt, verdwijnt dus niet vanzelf. Het nestelt zich. Het wordt gedrag. Het wordt klimaat. Het wordt mores.
Dat brengt ons terug bij middelmatigheid zelf. Middelmatigheid als niveau is menselijk. Middelmatigheid als norm is gevaarlijk. Zodra een organisatie impliciet afspreekt dat de waarheid ondergeschikt is aan comfort, dat feedback vooral veilig moet voelen, dat directheid verdacht is en dat resultaat nooit zwaarder mag wegen dan de façade van harmonie, dan is middelmatigheid niet langer een toevallige uitkomst. Dan is zij cultuur geworden. Dan is zij mores geworden.
En wie die mores wil doorbreken, moet ergens opnieuw beginnen bij taal. Niet bij slogans over open cultuur. Niet bij posters over feedback. Niet bij heisessies over kernwaarden. Maar bij eenvoudige, ongemakkelijke volwassen zinnen. “Ik merk dat ik dit al drie keer tegen anderen heb gezegd en nog niet tegen jou.” “Wat jij hier doet, helpt het resultaat niet.” “Ik vind het lastig om te zeggen, maar juist daarom zeg ik het wel.” “We doen nu aardig, maar niet eerlijk.” Dat zijn geen magische formules. Het zijn kleine daden van culturele heropvoeding. Nieuwe mores ontstaan namelijk net zo sociaal als oude. Eerst zegt één iemand het. Dan nog iemand. Dan blijkt de lucht niet te ontploffen. Dan verschuift de norm.
Misschien is dat uiteindelijk de kern. Een organisatie wordt niet middelmatig doordat mensen gemiddeld zijn. Zij wordt middelmatig wanneer mensen hun waarneming niet meer durven te verbinden aan hun stem. Wanneer zij liever gelijk hebben op afstand dan verantwoordelijkheid nemen van dichtbij. Wanneer zij het conflict uit de weg gaan en daarmee precies datgene kapotmaken wat ze denken te beschermen: vertrouwen, samenwerking en kwaliteit.
Dus ja, iedereen heeft het recht om standaard te zijn. Iedereen heeft het recht om geen uitblinker te willen zijn. Maar niemand heeft het recht om structureel bij te dragen aan een cultuur van omtrekkende bewegingen en die vervolgens professioneel te noemen. Want waar mensen niet meer rechtstreeks durven spreken, daalt de waarheid eerst, daarna het vertrouwen, daarna het resultaat. En voor je het weet, werkt iedereen hard in een organisatie die vooral goed is geworden in één ding: elkaar niet echt aanspreken.
Dat is de mores van middelmatigheid. Niet dat we geen sterren zijn. Maar dat we de moed verliezen om helder te zijn.
Wat een ontdekkingsreis is dit geweest
Afgelopen week heb ik de NLP Practitioner opleiding bij CapitalHEROES afgerond. Wat een ontdekkingsreis is dit geweest. Kevin en Cindy maken leren niet alleen makkelijk, maar vooral ontzettend leuk. Met hun unieke stijl, aanstekelijke humor, inspirerende verhalen en interactieve opdrachten brengen zij de theorie écht tot leven. Alles voelt praktisch, licht en tegelijkertijd diepgaand….waardoor het bijna vanzelf gaat.
Deze opleiding voelde voor mij als een ontdekkingstocht naar een nieuwe versie van mezelf. Vanaf dag één wist ik…dit is wat ik wil, dit is waar ik mee verder wil! Zo tof, dat ik heb besloten om door te gaan met de Master én de Coachopleiding.
CapitalHEROES heeft mijn verwachtingen in alle opzichten overtroffen enne als je erover nadenkt om deze toffe opleiding ook te gaan volgen? Niet twijfelen maar gewoon doen. Daar krijg je geen spijt van!
Johanna Werdekker - Lees alle ervaringen
